hollister Il ny a pas que les fusions-acquisitions

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et pénétrer de nouveaux marchés. Malgré le ralentissement de l'activité économique, plus de 10000 fusions et acquisitions continuent d' [url=http://www.achbanker.com/home.php]hollister[/url] lieu chaque année dans le monde. L'ensemble de ces transactions totalisait une valeur de plus de 2 000 milliards de dollars pour 2011.
L'étude menée par les deux chercheurs auprès de 150 dirigeants dans le secteur des télécommunications révèle que moins d'un tiers des entreprises diversifient leurs stratégies de croissance en s'appuyant non seulement [url=http://www.hollisterhanesmorgan.co.uk]hollister[/url] sur les acquisitions, mais aussi sur le développement interne et la mise en oeuvre de contrats ou d'alliances stratégiques avec d'autres organisations.
ECHAPPER [url=http://www.haxzjzx.com/wygkcn_GuestBook.asp]barbour sa[/url] ? LA "ROUTINISATION"
D'après (professeur à l'Insead) et (professeur à l'université de Duke), auteurs du livre Build, Borrow, or Buy : Solving the ("Constuire, ou : le dilemme de la croissance", non traduit, Harvard Business School Press, paru le 14 ao?t), le risque pour les entreprises acheteuses est de s' dans des processus longs et co?teux sans au préalable considéré d'autres stratégies.
Pourtant, [url=http://openomroep.eu/forum11/viewtopic.php?pid=443351#p443351]giuseppe zanotti pas cher Laurent Blanc Ce nest évidemment pas la situation idéale[/url] [url=http://www.vivid-host.com/barbour.htm]www.vivid-host.com/barbour.htm[/url] les acquisitions sont loin d'être une [url=http://www.rtnagel.com/airjordan.php]nike air jordan pas cher[/url] panacée. Moins de 30 % d'entre elles seulement se solderaient par un succès permettant aux de réaliser les objectifs qui étaient les leurs lors du rachat.
Le risque pour [url=http://www.mxitcms.com/tiffany/]tiffany[/url] les dirigeants est de la même approche au fil du temps. Quand elles ont développé les compétences qui permettent l'exécution d'une stratégie, les organisations ont en effet tendance à y recours par la [url=http://www.vivid-host.com/barbour.htm]barbour uk[/url] suite quelles que soient les circonstances.
Pour échapper à cette "routinisation", il est nécessaire d' de nouveaux processus de décision qui engagent non seulement les dirigeants et la cellule chargée des acquisitions, [url=http://www.mxitcms.com/abercrombie/]abercrombie[/url] mais aussi les équipes chargées [url=http://www.achbanker.com/home.php]hollister france[/url] respectivement de la recherche-développement et des partenariats stratégiques. [url=http://www.davidhabchy.com]barbour outlet[/url] Le renforcement de la coordination entre ces différents groupes est essentiel. Sans elle, le risque est grand de un mode de croissance unique s' au détriment des autres.
A l'inverse, plus de 40 % des entreprises utilisent [url=http://www.1855sacramento.com/moncler.php]moncler outlet[/url] principalement un seul de ces trois modes de croissance. Pourtant, la diversification s'avère un véritable atout [url=http://www.rtnagel.com/louboutin.php]louboutin pas cher[/url] puisque les organisations qui combinent les trois approches sont les [url=http://www.1855sacramento.com/peuterey.php]peuterey[/url] plus performantes. C'est le cas, par exemple, du groupe pharmaceutique indien Cipla, qui a su les pour gérer son développement dans les pays émergents.
A que les entreprises soient capables de la stratégie de croissance la plus adéquate, encore faut-il qu'elles aient la volonté, le budget et le savoir-faire nécessaires pour la en oeuvre.
Le défi est de le de croissance le plus adapté aux circonstances. Lorsque l'organisation cherche à son coeur d'activités, le développement interne est souvent préférable. Quand elle cherche à s' dans de nouvelles activités, les partenariats stratégiques sont une bonne solution si le transfert des ressources nécessaires à ces activités n'exige pas une collaboration [url=http://xcjtgc.com/guestbook.asp]hollister[/url] très étroite avec l'entreprise partenaire. Si tel est le cas, l'acquisition peut alors être envisagée.